Beitrag zum Thema: Reputation & Marke
Stans | 22.09.2026 | Robin Schmid
Lesezeit: ca. 7 Minuten
Am 1. Juni 2026 standen in der Schweiz 0,93 Prozent aller Wohnungen leer, erstmals seit 15 Jahren weniger als ein Prozent. In einem so knappen Markt wird jede Entscheidung einer Wohnbaugenossenschaft genauer geprüft: jede Mietzinsanpassung, jede Sanierung, jeder Ersatzneubau. Der gute Ruf, auf den sich viele Genossenschaften lange verlassen konnten, trägt nicht mehr von allein. Er muss geführt werden.
Was Reputation für eine Wohnbaugenossenschaft bedeutet
Reputation ist das, was über eine Organisation gesagt wird, wenn sie nicht im Raum ist. Für eine Wohnbaugenossenschaft ist das keine Imagefrage. Der Ruf wirkt dort, wo über ihre Handlungsfähigkeit entschieden wird: in der Gemeinde, die ein Grundstück im Baurecht vergibt, bei der Behörde, die ein Baugesuch prüft, bei der Bank, die ein Projekt finanziert, und bei den Menschen, die sich auf eine freie Wohnung bewerben oder eben nicht.
Wie direkt dieser Zusammenhang ist, zeigte das Forum des gemeinnützigen Wohnungsbaus am 18. September 2026 in Basel. Neben der Finanzierung wurde dort der Zugang zu Bauland und bestehenden Liegenschaften als grösster Engpass benannt. Die öffentliche Hand solle Grundstücke strategisch sichern und langfristig im Baurecht abgeben. Das ist eine politische Forderung. Sie setzt aber etwas voraus, das keine Politik beschliessen kann: dass die Genossenschaft, die den Boden erhalten soll, als verlässliche Partnerin gilt. Wer Land von der öffentlichen Hand will, braucht einen Ruf, der diese Entscheidung für die Gemeinde begründbar macht.
Reputation ist damit ein harter Faktor. Besitzen kann man sie trotzdem nicht. Sie liegt bei anderen und entsteht aus dem, was diese anderen über Jahre beobachten.
Die Lücke zwischen Eigenrelevanz und öffentlicher Präsenz
Genossenschaften leisten viel und erzählen wenig davon. Im Genossenschaftsmonitor von Idée Coopérative bezeichnen 84 Prozent der Genossenschaften «Umwelt und Nachhaltigkeit» als relevant oder sehr relevant. In der öffentlichen und politischen Diskussion kommen sie dennoch vergleichsweise selten vor. Was intern höchste Priorität hat, erreicht die Öffentlichkeit nicht von selbst.
Das lässt sich auch am Selbstverständnis der Branche ablesen. Das Forum in Basel war mit über 350 Teilnehmenden ausgebucht und erreichte einen Besucherrekord. Der Dachverband beschreibt den Zweck des Anlasses selbst so, er wolle die Branche «von innen heraus stärken». Ein Podium trug den Titel «Vorbild oder Schreckgespenst?». Die Frage, wie der gemeinnützige Wohnungsbau von aussen gesehen wird, wurde also gestellt, und zwar vor allem unter Fachleuten aus den eigenen Reihen.
Wir halten das nicht für ein Versäumnis. Binnenkommunikation ist die Voraussetzung dafür, dass eine Branche mit einer Stimme spricht. Für die einzelne Genossenschaft folgt daraus aber etwas Unbequemes: Auf den Branchenverband als Absender allein kann sie sich nicht verlassen. Ihr eigener Ruf entsteht vor Ort, in ihrer Gemeinde, ihrem Quartier und ihrer Lokalzeitung. Und wer dort nicht vorkommt, wird von anderen beschrieben.
Warum Reputation nicht delegierbar ist
Kommunikation erfüllt in jeder Organisation fünf Funktionen. Sie informiert, sie koordiniert, sie legitimiert, sie schafft Vertrauen, und sie bildet Reputation. Die ersten beiden lassen sich gut an eine Geschäftsstelle oder eine Agentur übergeben. Die letzten drei entstehen dort, wo entschieden wird.
Ein Beispiel: Ob eine Mietzinserhöhung als nachvollziehbar gilt, hängt kaum vom Layout des Mitgliederbriefs ab. Es hängt davon ab, ob der Rechenweg offengelegt wird, ob Alternativen geprüft wurden und ob der Vorstand bereit ist, das an der Generalversammlung zu vertreten. Diese Entscheide fallen im Vorstand und in der Geschäftsleitung, lange bevor ein Text geschrieben wird.
In Wohnbaugenossenschaften kommt eine Besonderheit hinzu. Die Mitglieder sind Eigentümerschaft und Bewohnerschaft zugleich. Eine Aussage der Geschäftsleitung zu einem Bauprojekt ist deshalb immer auch eine Aussage gegenüber der eigenen Eigentümerschaft. Der Vorstand ist häufig nebenamtlich besetzt, die Geschäftsleitung trägt die operative Verantwortung. Wer diese Doppelrolle nicht regelt, produziert Widersprüche zwischen Generalversammlung, Mitgliederschreiben und Medienauskunft. Genau an solchen Widersprüchen nimmt Reputation Schaden.
Kommunikation lässt sich beauftragen. Abgeben lässt sie sich nicht.
Drei Bilder, die sich selten decken
Wie wird die eigene Genossenschaft wahrgenommen? Die Antwort fällt in Vorständen meist positiv aus. Schwieriger ist die Anschlussfrage, worauf sich diese Einschätzung stützt: auf Daten oder auf Eindruck. Belegen können ihren Ruf die wenigsten Genossenschaften.
Das liegt auch daran, dass es drei unterschiedliche Bilder gibt, die getrennt betrachtet werden müssen:
- was die eigenen Mitglieder und Bewohnenden denken,
- was Gemeinde, Behörden, Politik und andere Meinungsbildende erwarten,
- was in Medien und Öffentlichkeit berichtet wird.
Diese drei Bilder decken sich fast nie. Eine Genossenschaft kann bei ihren Mitgliedern hohes Vertrauen geniessen und in der Gemeindeverwaltung als schwerfällige Verhandlungspartnerin gelten. Sie kann in der Lokalzeitung gar nicht vorkommen, bis ein Ersatzneubau angekündigt wird, und dann ausschliesslich in diesem Zusammenhang. Wer nur eines der drei Bilder kennt, hält es leicht für das ganze.
Was Vorstand und Geschäftsleitung klären sollten
Viele Kommunikationsprobleme in Genossenschaften sind in Wahrheit ungeklärte Zuständigkeiten. Bevor über Kanäle, Formate oder einen neuen Auftritt gesprochen wird, sollten vier Fragen schriftlich beantwortet sein:
- Wer entscheidet über Inhalte und Zeitpunkte: der Vorstand, die Geschäftsleitung oder die Projektleitung?
- Wer spricht gegenüber Medien, Behörden und Nachbarschaft, und wer ausdrücklich nicht?
- Was ist in einem Vorhaben verhandelbar, was nicht, und ab wann wird das offengelegt?
- Wer antwortet auf Rückmeldungen von Mitgliedern, und innerhalb welcher Frist?
Eine halbe Seite genügt. Entscheidend ist, dass sie vor dem nächsten Projekt existiert und nicht erst während eines Konflikts ausgehandelt wird.
Als zweiten Schritt empfehlen wir eine einfache Standortbestimmung: Vorstand und Geschäftsleitung schätzen unabhängig voneinander ein, wie gut die eigene Kommunikation Entscheidungen erklärt, Anspruchsgruppen kennt, Beteiligung einlöst und Wirkung belegt. Das Ergebnis selbst ist weniger aufschlussreich als die Differenz zwischen den beiden Einschätzungen. Wo Vorstand und Geschäftsleitung weit auseinanderliegen, liegt fast immer eine ungeklärte Zuständigkeit.
Reputation messbar machen
Wer im Vorstand Mittel für Kommunikation beantragt, konkurriert mit Fenstern, Heizungen und Rückstellungen. Mit Reichweite allein lässt sich diese Konkurrenz nicht gewinnen. Hilfreich ist die Unterscheidung nach Wirkungsstufen, wie sie sich im deutschsprachigen Kommunikationscontrolling etabliert hat.
Der Output beschreibt, was produziert und aufgegriffen wurde: Anzahl erreichter Haushalte, erschienene Beiträge, Tonalität der Berichterstattung. Hier enden die meisten Kommunikationsberichte. Der Outcome fragt, ob sich bei den Anspruchsgruppen etwas verändert hat. Haben die betroffenen Mitglieder eine Mietzinsberechnung verstanden? Wie viele Rückmeldungen kamen im Beteiligungsprozess, und welche? Der Outflow schliesslich fragt, was das für die Genossenschaft bedeutet: ein Projekt ohne konfliktbedingte Verzögerung, weniger Einsprachen, eine tiefe Fluktuation, eine kurze Erstvermietungsdauer, Gehör in der lokalen Wohnungspolitik.
Für eine Genossenschaft ist der Outflow die relevante Grösse. Umsatz ist es nicht. Der Weg dorthin führt über wenige, bewusst gewählte Kennzahlen, die jedes Jahr gleich erhoben werden. Ein erster Ausgangswert ist wichtiger als ein vollständiges Kennzahlensystem.
Wer nicht vorkommt, wird beschrieben
Mehr zur Praxis lesen Sie in unseren Beiträgen Ersatzneubau kommunizieren und Nach dem Nein zum Wohnschutz.
Die Aufgaben der kommenden Jahre sind in der Branche bekannt: Bestand erneuern, verdichten, energetisch modernisieren und dabei bezahlbar bleiben. Keine davon lässt sich mit Kommunikation lösen. Verhandelt wird aber jede davon öffentlich, vor Mitgliedern, Nachbarschaft, Behörden und Medien.
Ob eine Genossenschaft diese Verhandlungen mit einem belastbaren Ruf beginnt oder ihn erst mitten im Konflikt aufbauen muss, entscheidet sich nicht in der Kommunikationsabteilung. Es entscheidet sich im Vorstand und in der Geschäftsleitung, und zwar an der Frage, zu welchem Zeitpunkt Kommunikation in einem Vorhaben mitgedacht wird.
Häufige Fragen
Was versteht man unter der Reputation einer Wohnbaugenossenschaft?
Reputation ist das Bild, das sich Mitglieder, Behörden, Politik, Nachbarschaft und Medien über längere Zeit von einer Genossenschaft machen. Sie beeinflusst den Zugang zu Bauland, den Verlauf von Bewilligungsverfahren, die Finanzierung und die Nachfrage nach freien Wohnungen.
Warum ist Kommunikation in einer Genossenschaft Sache des Vorstands?
Weil Legitimation, Vertrauen und Reputation dort entstehen, wo entschieden wird. Die Umsetzung lässt sich an eine Geschäftsstelle oder externe Partner delegieren, die inhaltliche Verantwortung nicht. Zudem sind die Mitglieder zugleich Eigentümerschaft, was jede Aussage der Führung zu einer Aussage gegenüber den Eigentümern macht.
Wie kann eine Genossenschaft ihre Reputation messen?
Indem sie drei Ebenen getrennt betrachtet: die Sicht der Mitglieder (etwa über Kurzbefragungen und Beteiligungsquoten), die Erwartungen von Behörden und Politik (über strukturierte Gespräche) und die öffentliche Berichterstattung (über eine Medienauswertung mit Angabe von Zeitraum, Quellen und Fallzahl).
Womit sollte eine Genossenschaft beginnen?
Mit einer schriftlichen Regelung, wer entscheidet, wer spricht, was verhandelbar ist und wer innerhalb welcher Frist antwortet. Das kostet kein Budget, nur einen Beschluss, und wirkt ab dem nächsten Vorhaben.